86 Tage -> 42 Tage
durchschnittliche Durchlaufzeit pro produzierter Charge
Die mittlere Durchlaufzeit wurde über den betrachteten Produktionsfluss hinweg nahezu halbiert.
Fallbeispiel Megalabs
Megalabs: Fluss stabilisiert, Durchlaufzeit halbiert
Das Projekt am Pharmastandort in Montevideo verband Training, Analyse und Umsetzung über den gesamten Standort. Ziel war ein robusterer Produktionsfluss mit weniger Reibung in Planung, Freigaben und bereichsübergreifender Abstimmung.
ProduktionsplanungWertstromanalysevisuelle SteuerungSMED
Das Team arbeitet direkt an der bereichsübergreifenden visuellen Steuerung in Produktion, Labor und Qualitätssicherung.
- Standort
- Montevideo, Uruguay
- Branche
- Pharma / Arzneimittelproduktion
- Projektformat
- 3 Vor-Ort-Phasen à 14 Tage
- Scope
- gesamter Standort mit ca. 160 Mitarbeitenden
Ergebnisse
Ergebnisse im Überblick
Die folgenden Werte stammen aus den freigegebenen Projektunterlagen. Potenzialschätzungen bleiben separat markiert und werden nicht als bereits realisierte Wirkung verkauft.
52 %
Gesamtverbesserung der Durchlaufzeit
Die Wirkung betrifft nicht nur einzelne Teilprozesse, sondern den Gesamtfluss des Standorts.
14 Reanalysen
Backlog vollständig beseitigt
Reanalysen sind laut Follow-up kein Engpass im Labor mehr.
390 Stunden
freigesetzte Produktionszeit
Die gewonnene Zeit wurde als zusätzliche nutzbare Kapazität im Standort verfügbar.
600.000+
zusätzliche Fertigprodukte ermöglicht
Die freigesetzte Kapazität wirkte direkt auf die mögliche Ausbringung.
20.000 USD
vermiedene Reanalysekosten pro Jahr
Die Einsparung ergibt sich aus dem abgebauten Reanalyseaufwand.
600.000 USD
weniger Working Capital im ersten Jahr
Die verkürzte Durchlaufzeit reduzierte gebundenes Kapital messbar im ersten Jahr.
Potenzialschätzung
fast 4 Mio. USD
potenziell ermöglichte Verkäufe durch freigesetzte Produktionskapazität
Dieser Wert ist eine Potenzialschätzung und kein bereits realisierter Umsatzbeleg.
Ausgangslage
Ausgangslage im Werk
Die Analyse machte sichtbar, warum kurzfristige Umplanung, fehlende Material- und Dokumentenverfügbarkeit und Reanalyse-Rückstände den Gesamtfluss instabil machten.
Lage 01
Die Produktionsplanung war instabil, Prioritäten änderten sich teilweise erst wenige Stunden vor Produktionsstart.
Lage 02
Der Abstimmungsaufwand lief über E-Mails, Telefonate, Excel-Dateien und zahlreiche Routinetermine statt über einen gemeinsamen Informationsstand.
Lage 03
Material, Dokumente und Freigaben waren häufig nicht rechtzeitig verfügbar und bremsten Produktion und Verpackung aus.
Lage 04
In der Qualitätskontrolle bestand ein dauerhafter Backlog von 14 offenen Reanalysen, der den Fluss zusätzlich belastete.
Vorgehen
Drei Phasen, ein Ziel
Analyse, Pilotierung und Umsetzung griffen ineinander, damit aus der Diagnose schnell wirksame Steuerung im Alltag wurde.
Phase 1
Training und Wertstromanalyse vor Ort
Das Team wurde in Wertstromanalyse und Arbeiten im Fluss trainiert. Anschließend wurden Prozesse, Schnittstellen und Hindernisse direkt im Standort aufgenommen.
Zwischenphase
Datenauswertung, Engpassanalyse und Maßnahmenstrategie
Die erhobenen Daten wurden verdichtet, Engpässe analysiert und mit dem Team in einen umsetzbaren Maßnahmenplan für den Gesamtstandort übersetzt.
Phase 2
Visuelle Steuerung in Produktion, Labor und Qualitätssicherung aufbauen
Boards, Kommunikationsprozess und feste Daily-, Weekly- und Monthly-Meetings wurden eingeführt, um Planung, Materiallage, Freigaben und Prioritäten bereichsübergreifend sichtbar zu machen.
Zwischenphase
Pilotphase auswerten und Steuerung nachschärfen
Feedback aus der Pilotierung wurde systematisch ausgewertet, damit Boardlogik, Regeln und Meetingrhythmus tragfähig im Alltag funktionieren.
Phase 3
Boards optimieren und Rüstzeitoptimierung mit SMED und 5S ergänzen
Die visuelle Steuerung wurde nachgeschärft. Parallel trainierte Andreas das Verpackungsteam in SMED und 5S und setzte das Rüstzeitprojekt gemeinsam mit dem lokalen Team um.
Andreas Rolle
Andreas im Projekt
Der Beitrag reichte von der Moderation und Datenauswertung bis zur Einführung der visuellen Steuerung und der Befähigung der Teams zur eigenständigen Weiterarbeit.
Projektleitung über Analyse-, Konzeptions- und Umsetzungsphasen hinweg.
Training des Teams in Wertstromanalyse, Arbeiten im Fluss, visuellem Management, Kanban-Prinzipien, SMED und 5S.
Moderation der Workshops und Strukturierung der Informationsaufnahme direkt im Prozess.
Datenauswertung, Engpassanalyse und Entwicklung der Gesamtstrategie gemeinsam mit dem Team.
Konzeption und Einführung der bereichsübergreifenden visuellen Steuerung samt Daily-, Weekly- und Monthly-Meetings.
Begleitung der Pilotphase, Rückkopplung der Lernergebnisse und Befähigung der Teams zur eigenständigen Weiterarbeit.
Belege
Belege aus dem Projekt
Projektbeteiligte berichten selbst über Ausgangslage, Vorgehen und Ergebnisse.
Externer Inhalt
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Medienhinweis
Projektvideo Megalabs
Stimmen aus Planung, Produktion und Qualitätskontrolle ergänzen die Fallstudie direkt aus dem Standort.
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Analysebeleg
Wertstromanalyse des Standorts
Die Wertstromanalyse machte sichtbar, wo Planungsinstabilität, Freigaben und bereichsübergreifende Abhängigkeiten den Fluss ausbremsen.
Steuerungsbeleg
Physisches Produktionsboard
Das physische Produktionsboard diente als gemeinsamer Informationsstand für Prioritäten, Materialstatus, Freigaben und Eskalationen.
Ergänzender Beleg
Boardbeschreibung als PDF
Die ergänzende Boardbeschreibung dokumentiert Aufbau, Legende und Logik der visuellen Steuerung.
Umsetzung
Eindrücke aus der Umsetzung
Die Bilder zeigen Training, Steuerung und tägliche Arbeit im Projekt.
Analysearbeit vor Ort: Das Team erfasst Prozessschritte, Schnittstellen und Störungen gemeinsam und schafft ein belastbares Bild des Gesamtflusses.
Bereichsübergreifende Steuerung: Produktion, Labor und Qualitätssicherung arbeiten an demselben sichtbaren Takt statt über verteilte Einzeldateien.
Umsetzung im Alltag: Das Daily am Produktionsboard schafft einen klaren Rhythmus für Entscheidungen, Eskalationen und nächste Schritte.
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Im Gespräch lässt sich schnell prüfen, ob Wertstromsicht, Vor-Ort-Workshop oder eine neue Steuerungslogik für die aktuelle Lage passt.
- Ausgangslage sauber verdichten
- relevante Engpässe sichtbar machen
- Steuerung und Umsetzungstakt belastbar aufsetzen